战略决定组织，组织支撑战略。年底到了，许多企业为了服务明年的战略目标，可能需要对公司的组织架构进行调整，我将各类型组织架构进行了整理，供大家参考！
战略决定组织 组织支撑战略
一、直线制
尽管直线制是最简单的组织形式，从原理上讲适用小型组织，但我认为，现在大型企业扁平化的组织架构其最终落地的就是直线制，因为这种形式决策最高效，信息传递最真实，但需要依赖于一位强有力的领导者，而且是全能型的。
直线制示例
结构特征：组织从决策到执行构成一个单元系统扁平化组织结构，组织的最高领导人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上到下执行者单一的命令。
优势：管理人员少、职权明确、上下关系清楚
缺点：缺乏弹性；职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通；主管人员大权独揽，任务繁重，缺少监督
适用范围：组织初创期、企业规模不大
二、直线职能制
是在直线型组织结构的基础上发展起来的，也是中国企业采用最多的组织架构形式；我一直不明白为什么中国企业采用最多的这种形式扁平化组织结构，可能是即体现了专业分工，又体现了管理层级，有一种官本位的优越感。大家想一想，政府组织是不是也是这种组织架构。
直线职能制示例
结构特征：在直线式组织结构的每一领导层中设置必要的职能管理部门，以协调该层次主管人员管理工作。
直线职权：管理者指导下属工作的职权 （直线指挥人员）
参谋职权：为直线管理者提供支持、建议和服务，并受到一定限制的职权（职能人员）。参谋职权对直线职权是指导关系，而不是领导关系
直线职能结构是单纯直线型和职能型结构的综合
直线型：统一的指挥链；职能型：工作专门化
优点：专业化程度高；明确，界限清楚，效率较高
缺点：各部门缺乏全局观点；职能人员与直线人员目标不易统一、容易出现推诿扯皮；不适应较大的环境变化
使用范围：组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织
三、事业部制
1924 年由美国通用汽车公司总裁斯隆提出的。现已成为特大型企业、跨国企业普遍采用的组织结构。
事业部制示例
结构特征：按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。
事业部的三个要素：独立的产品和市场、实行独立核算、自主经营。
优点：
Ø企业最高管理层可摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策
Ø有利于培养经营管理人才（事业部总经理）。
Ø改善了组织的决策决策，划小了核算单位，有利于大企业进行目标分解和决策管理；
Ø各事业部经济责任明确，有利于调动各事业部的积极性；
缺点：
Ø如果控制不利，事业部的利益可以“高过”企业整体利益
Ø机构重叠使管理活动重复、增加管理成本
适应范围：大型的多角化、跨地区经营的企业。
四、矩阵制
我个人认为矩阵制是下一步发展最主要的组织架构，兼顾了专业性与灵活性的双重优势。
矩阵式示例
结构特征：根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后就解散，适用于重大项目开发。
优点：
Ø机构设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性
Ø克服了部门之间相互脱节的现象，协调条块关系
Ø容易协调，发挥职能专家的优势
缺点：
Ø发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；
Ø稳定性较差，容易使成员产生临时观念；
Ø决策效率较低。
五、其他类型的组织架构
有的是常设的、有的是临时的
1、委员会制
执行某方面管理职能并实施集体行动的一组人，适合处理裁判、司法、审批性问题以及部门间的争论 （审判委员会、仲裁委员会）
按时间划分：
临时委员会：为了某一特定目的而组成的委员会，完成特定的目后解散
常设委员会：促进协调沟通与合作，行使制定和执行重大决策的职能
按职权划分：
直线式：决策要求下级必须执行，如董事会。
参谋式：为直线人员提供咨询建议和方案等，如顾问委员会。
优点：
Ø集思广益：不是简单相加，而是一种重新创造、组合
Ø集体决策：包括行政人员和专家，委员平等，采用少数服从多数的原则
Ø便于协调：讨论的过程就是沟通、协调的过程，有助于相互了解、决策执行
Ø鼓励参与：使下级干部和职工有可能参与决策的制定
缺点：
Ø议而不决；委曲求全，折衷调和（“谈判”）
Ø责任不清，缺乏个人行动（个人决策、集体负责？）
2、团队型结构
由执行各项任务的小组或团队组成、需要跨职能工作的技巧、需要基于团队的薪酬方案、可能是基于顾客部门化组建的、“专家会诊”
团队型
3、虚拟组织
虚拟组织是一种无边界组织、完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法、网络技术为虚拟组织的发展提供了条件和平台、成员之间可能并不需要见面而共同完成工作
举例：网络游戏中组建的“战队”
总结一下：
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