在企业混合所有制阶段，如果人力资源管理者不能扮演起现代人力资源管理理念所要求扮演的角色，那在民营股东面前就会失去存在的价值。混合所有制其实对国企人力资源管理者提出一个全面的、本质性的要求，要从听命领导的话转变为遵循现代企业管理规律和理念办事，敢于履行人力资源职能，并不断提升职能发挥水平，进而得到民资股东的认可。
企业经营者的角色和定位转变。十八大三中全会提出很重要一点，即国企要进行职业经理人建设，这对国企经营者的身份、领导力、素质模型，以及选拔评价机制和能力发展等，提出了全新的挑战。人才配置从党政主导到市场化选聘，尤其是企业的经营管理层当由政府任命转变为董事会选聘时，会面临着很重要的一个问题，即如何定位党委书记、董事长、总经理，比如谁来管干部，如果总经理不管干部的话，他如何行使独立的经营决策权。还有职工的身份转变及激励问题，都是国企人力资源管理要面临的操作性难题。
对人力资源的管理者的认识提出了更高的要求，他们要真正成为战略和运营伙伴，用人力资源手段支持实践战略和解决运营问题。这就要求国企人力资源管理者走出人力资源专业知识领域，提高复合型的知识和能力，能从人力资源的角度提出系统解决方案。随着十八大三中全会混合所有制的快速推进，不同性质的资本将会快速进入国企，将伴随企业员工持股同时开展。MBO将受到限制，以避免严重的国有资产流失。但员工持股方式将被提倡，虽然也有风险，但在严格开展清产核资和同股同权的前提下，民资也希望用企业员工持股的方式保障企业内部开展有效监督。
对国企干部体制将大范围转为市场化管理，不排除极少数高管仍然存在“党管干部”方式，但行政体制派出整个经营层干部的方式极有可能不复存在，国企干部的行政等级将会逐步取消。国企考核方式将从国资委一刀切的管理方式大范围向EVA考核（税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得）和具有高度个性化的战略管理考核转变，会成立大量的国有资产经营公司和各种形式的监管机构。
总体上来看竞争性国企的股权多元化不可逆转，民营资本会进入“三会”，将具有某些否决权，民营资本将以竞争为导向，以战略为基点，以构建核心竞争力为目标，对企业的人力资源管理提出全面的新要求。
国有企业改革确实遇到种种难题，而且曾经的优势面对市场经济的洗礼也一度减弱，但随着改革的深入，目前国企的发展整体上已经走出低谷，而且很多国企已经受益于改革而取得了长足的发展，这也让我们看到了国企改革的美好前景。国有企业在人力资源方面还是有很多优势的，这些传统优势的有效发挥还能成为人事改革的助力器。
首先，从吸纳人才方面来看，国企具有良好的雇主品牌。十几年前，大学里的优秀毕业生都一心想往民企里跑企业所有制性质，国企和政府部门根本没人愿意去，但是从这两年毕业生择业的选择来看，国企成为继政府机构之后的第二选择，这也说明了国企近几年的变革颇具成效。
其次，国企在承担沉重的社会责任同时，也形成了极高的社会声望，而且整体薪酬水平也不低，特别是一些垄断行业还具有明显的优势，以独生子女为主的就业群体，从找对象到找工作都是父母说了算，而强大的父母压力集团以“稳定、体面”作为子女就业的价值导向。
最后，从国企的人才积淀精炼看企业所有制性质，现在国企中的高级管理人员大多是八十年代参加工作的，也是当时最优秀的人才，现在他们都相当有能力，具有广阔的视野，也有丰富的工作经验。其实国企领导团队的整体领导实力和素质都很好，是很多民营企业无法比拟的。
虽然我们说国企人力资源管理存在这样或那样的问题，但是同样也有它自己的优点，其稳定的工作环境、良好的雇主品牌都是民企和外企所不及的，如能有效地利用好这些优势，把握时机从建立人员退出机制入手，通过法人治理结构调整，薪酬结构的完善、选拔退出机制建立、绩效考核制度执行，并尽快推进人事改革的深入和深化，国企的发展前景将不可限量。
原载《中国人力资源开发》，2016年7月刊，节选
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